Interview téléphonique le 14 juin 2011 à 16 :00
Le Lean Six sigma, un outil d’amélioration dans la maîtrise des coûts et des risques
Bertrand G.
Areva Valorisation
Master Black Belt
Etape de la procédure
Questions
Pourquoi votre entreprise s’est t’elle tourné vers cette démarche ? D’autres méthodes vous ont-elles semblé envisageables pour répondre aux mêmes besoins ?
Cette démarche recherche la performance avec la pensée Lean qui vise à penser au plus juste et la logique six sigma qui est une logique de maitrise.
Cette démarche permet des changements rapides et durables avec une diminution des coûts. Elle permet aussi une pérennisation de l’activité afin de maintenir le niveau atteint avec l’utilisation d’outils tels que les cartes de contrôle, les statistiques…
Quel pré requis avez-vous identifiés ?
La première chose est la volonté et le soutien de la direction afin d’avoir une légitimité dans la démarche.
Cette méthode est aussi souvent adapter en situation de crise où les entreprises sont obligés de réagir, considérer alors comme une action coup de poing
A-t-il été difficile de convaincre votre direction des avantages de telles méthodes?
Certains patrons discutent avec d’autres patrons et veulent mettre en place le Lean six sigma, donc il n’y a pas besoin de les convaincre, d’autres ont besoin d’être coacher. Dans tous les cas leur implication est nécessaire.
Lean / six sigma, un terme qui fait peur au gens ? Comment communiquer sur ce sujet ?
En générale, les entreprises communiquent très mal sur le Lean Six sigma, en parlant tout de suite d’un plan de réduction des coûts, alors que cette démarche permet de résoudre des vrais problèmes des gens sur le terrain. Il est alors primordial de les faire participer. En résolvant les vrais problèmes, les gens sont plus à même de changer. Le lean six sigma n’est qu’un outil, mais il faut des hommes et femmes pour le faire fonctionner. La communication est alors primordiale, on parle de management du changement.
Quels risques comporte un tel projet ?
Le premier risque est un essoufflement. Par exemple un travail avait été fait pendant 3 ans et un plan de réduction des coûts avec une diminution du personnel suite à la crise a rendu caduque le projet. Le risque est alors aussi un retournement de conjoncture ou de direction. Enfin, la méthode doit s’inscrire dans la durée (exemple du Japon qui a mis en place depuis 40 ans le lean six sigma).
Intervenant
Quel est votre rôle dans ce projet ?
Master Black Belt
A combien de projet Lean ou/et six sigma avez-vous participé ?
Dans 3 entreprises différentes
L’avez-vous vécu dans beaucoup d’entreprises différentes ?
Si oui, la méthode vous semble t’elle standard ou y a-t-il beaucoup de spécificités d’une entreprise à l’autre ?
Globalement, la démarche est la même. Cependant, il ne faut pas rester enfermer dans la méthode et les outils.
La démarche
Cette démarche est-elle abordable pour tout type d’entreprise ?
La démarche est abordable pour tous, ce n’est que du bon sens. Par exemple, dans une PME, il est nécessaire d’imaginer et de s’adapter. Les cadres / managers sont alors les acteurs du progrès.
Dans l’application du DMAIC quels sont les étapes difficiles ?
Toutes les étapes sont difficiles et essentielles. Ne pas oublier que l’on n’obtient rien sans effort. Il n’y a pas seulement la méthode, en plus du lean six sigma, s’ajoute 3 axes d’excellence opérationnelle :
- Travailler sur la technique
- Organisation
- Compétences et comportements (état d’esprit et la culture)
Les plus difficiles sont le D et le M car il est très difficile d’avoir factuelle ment des résultats.
Quels peuvent être les points faibles de la démarche ?
La démarche peut paraître lourde pour les utilisateurs. Il faut l’appliquer avec beaucoup d’humains, de risque d’être trop théorique.
Peut-on utiliser cette approche en tant que démarche de maîtrise des risques (entreprise, processus ou humain) ? Dans quelle mesure ?
En tant que directeur HSE de 6 usines chez Areva, un projet lean a été mis en place afin de prendre en compte la connaissance des risques dans l’entreprise. La problématique était de remettre à niveau rapidement la maitrise des risques pour le personnel. Un dialogue a été nécessaire : amélioration des relations sociale : il y a que des bienfaits de discuter avec les opérateurs. Par la suite, chacun regarde son travail avec plus de hauteur ce qui permet de maitriser les risque, notamment psychosociaux, les résultats s’améliorent et les conditions de travail sont meilleures.
1 commentaires:
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