DMAIC: La méthode du lean 6 sigma

Une méthode, une structure, une culture...(Cliquez sur l'image pour la voir complète.)

Un combat contre la varibilité

A la recherche de la maîtrise(Cliquer sur l'image pour la voir complète.)

Abattre les gaspillages

Une lutte permanente!

Orientation client

Ecouter est le premier pas vers une relation où la confiance règne.

lundi 27 juin 2011

Cas pratique du gâteau au yaourt, ou, comment comprendre le Lean Six Sigma, simplement.

Dans cet onglet, Nous allons vous présenter ce que l'on appelle "le cas du gâteau au yaourt". Ce cas met parfaitement en avant les apport du Lean Management et du Six Sigma. De plus, c'est un exemple simple et qui peut-être compréhensible par tous. C'est pourquoi, nous voulons le partager avec vous. 



L'exemple du gâteau au yaourt se déroulera en 5 étapes. Ces 5 étapes correspondent aux 5 phases d'un projet Lean Six Sigma, le DMAIC. 

Démarrons.

Contexte et objectifs du "cas du gâteau au yaourt" :




Les objectifs sont clairs, il faut être capable de répondre à la demande et maîtriser un niveau de qualité constant. La difficulté à fournir tous les gâteaux est directement lié au problème de qualité : si les gâteaux étaient tous biens cuits du premier coup, il y en aurait davantage pour répondre aux besoins des clients.

Pour atteindre les objectifs de qualité et de rendement, il est indispensable de maîtriser les processus :



Un Processus ajoute de la valeur à une Entrée.

Dans le cas du gâteau au yaourt :
  • Entrée : les ingrédients
  • Processus (Valeur Ajoutée) : l'exécution de la recette
  • Sortie : le gâteau

Par la suite, nous traiterons la phase Define, c'est à dire bien comprendre l'existant, socle indispensable pour bien comprendre le problème et trouver des solutions adaptées.


La première phase du DMAIC : la phase Define.

Il s'agit ici, pour bien comprendre le problème, de bien le définir. Nous allons donc utiliser le fameux SIPOC et décrire les étapes du processus qui, partant des ingrédients, donnent le gâteau.

Supplier : Le fournisseur fourni les ingrédients pour le gâteau



Input : Les ingrédients entrant dans la composition du gâteau


Process : L'exécution de la recette

L'exécution de la recette va transformer les ingrédients en un gâteau, c'est la valeur ajoutée du processus.

                                 

Output : Le résultat du processus, le gâteau


Customer : Le client


Les principales étapes du processus sont définies et vont nous servir pour répondre aux deux questions que l'on se pose : 
  •  Pourquoi je n'arrive pas à répondre à la demande ?
  •  Pourquoi tous mes gâteaux n'ont pas la même qualité ?
Notez bien que l'on se pose la question dans ce sens : "pourquoi cela ne marche pas ?" plutôt que "comment cela pourrait aller mieux ?". Rappelez-vous, on ne peut améliorer qu'une situation que l'on a bien comprise, il faut donc débuter notre compréhension par l'analyse de ce qui ne fonctionne pas.

Une fois que les "Pourquoi" auront été compris, les "Comment améliorer" seront simples à mettre en place.

Dans cette phase Define, nous avons modélisé le processus dit "théorique". Nous irons, lors de la prochaine étape, confronter ce processus à la réalité terrain. C'est grâce aux observations et aux mesures que nous réaliserons, que nous aurons une connaissance précise de l'existant... et les causes des problèmes vont émerger.


La deuxième phase du DMAIC : la phase Measure

La fois précédente, nous avons abordé la phase Define de la méthodologie et modélisé le processus de conception du gâteau au yaourt. Cette modélisation présente les étapes générales, sans aller dans le détail.

Nous allons, lors de cette phase, réaliser des observations terrain, afin de confronter le processus que nous avons modélisé précédemment, avec la réalité. Ces observations vont nous permettre d'identifier les principaux dysfonctionnements.



Dans notre étude de cas, l'observation terrain nous permet de constater que les ingrédients censés être fournis par un tiers, ne le sont que partiellement. La personne devant réaliser le gâteau doit donc palier ce manque de qualité, en prenant en charge des tâches qui normalement sont extérieures à l'exécution du processus : faire le gâteau. 


Le processus théorique doit durer 40 minutes alors qu'en réalité il dure 30 minutes de plus. 30 minutes qui sont uniquement liées à un problème de qualité des "données en entrée". 30 minutes qui n'ont aucune valeur ajoutée sur le résultat du gâteau !

L'observation terrain nous confirme également le manque d'homogénéité dans les gâteaux réalisés.



                         


Nous avons donc deux pistes à explorer et qui peuvent nous aider à régler notre problématique:

1 - Problèmes d'ingrédients

Plusieurs options sont envisageables (mais une seule est pertinente) :

  • Engager des personnes dédiées à l'achat des ingrédients manquants ou inutilisables ?
  • Affecter des personnes réalisant des gâteaux à l'achat des ingrédients manquants ou inutilisables ?
  • Faire en sorte que les ingrédients nécessaires à la bonne exécution de la recette soient parfaitement exploitable ?
L'option à privilégier est l'option 3. Cette option prouve qu'une situation peut s'améliorer uniquement en améliorant la qualité. Cette approche est d'un concept très "Lean" qui est le Jidoka -> Bon du premier coup.


2 - Problème d'homogénéité


Pour proposer aux clients des gâteaux de la même qualité, plusieurs options sont là aussi envisageables :



Faire en sorte que tous les gâteaux sortant du four soient homogènes.

Réaliser des contrôles qualité sur chaque gâteau (et jeter les gâteaux qui ne sont pas conformes).

L'option que nous privilégions ici est de faire en sorte d'assurer un même niveau de qualité pour tous les gâteaux en sortie du processus (option 2).

Comme d'habitude, pour bien régler ces deux problèmes, il faut tout d'abord bien les comprendre. Nous allons donc poser des mesures à deux endroits du processus qui permettront de comprendre :
  • Pourquoi les ingrédients ne sont pas parfaitement exploitables ?
  • Pourquoi les gâteaux ne sont pas homogènes ?
Dans la prochaine étape, nous présenterons les mesures et ce que leur analyse nous permet d'envisager comme solutions.

La troisième phase du DMAIC : La phase Analyses

La phase précédente nous a permis d'identifier 2 problèmes dans la conception de nos gâteaux :
  • Problèmes d'ingrédients : les ingrédients ne sont pas toujours exploitables, il faut souvent aller en chercher d'autres. Ce problème allonge le temps de préparation ce qui nuit à la productivité. 
  • Problème d'homogénéité : les gâteaux ne sont pas tous identiques, parfois trop cuits ou pas assez, de tailles différentes, etc. Certains gâteaux ne peuvent pas être vendus et sont donc jetés. Ce problème nuit également à la productivité.
1 - Problème des ingrédients

Les mesures permettant de connaitre davantage les causes de ce problème peuvent être :
  • Quels ingrédients sont les plus souvent inexploitables ?
  • Quels ingrédients sont le plus souvent manquant ?
  • Quelles sont les dates d'expiration moyennes des ingrédients ?
2 - Problème d'homogénéité

Les mesures permettant de connaitre davantage les causes de ce problème peuvent être :
  • Quantités précises des ingrédients utilisés
  • Température du four
  • Durée de la cuisson
  • Poids du gâteau à la sortie du four
  • Température intérieure du gâteau
Nous sommes dans la phase d'Analyse de notre méthodologie, nous allons donc "segmenter, catégoriser, étudier" les mesures à notre disposition. 


En ce qui concerne le problème d'homogénéité, nous allons réaliser une étude de variabilité des gâteaux, c'est-à-dire : à quel point les gâteaux sont hétérogènes ? quelles peuvent être les causes ?

Grâce aux analyses, nous allons constater que :
  • Certains ingrédients sont beaucoup plus fréquemment manquant que d'autres
  • Le poids des ingrédients varie d'un gâteau à un autre
  • Deux fours sont utilisés et ils n'ont pas la même température
A partir de ces constats, il ne reste plus qu'à passer à la phase suivante : Improve, afin de mettre en place les solutions à nos problèmes.


La quatrième phase du DMAIC : La phase Improve

L'analyse des mesures nous a permis d'identifier les causes des problèmes :
  • Certains ingrédients sont beaucoup plus fréquemment manquant que d'autres
  • Le poids des ingrédients varie d'un gâteau à un autre.
  • Deux fours sont utilisés et ils n'ont pas la même température
Les causes étant maintenant connues, il est temps de passer à la phase d'amélioration, la phase Improve.

1 - Qualité des ingrédients

Afin de disposer de tous les ingrédients à chaque fois que l'on doit réaliser un gâteau, plusieurs solutions peuvent être mises en oeuvre :
  • Décaler les livraisons dans le cas où un ingrédient est rarement disponible un jour particulier
  • Garder des ingrédients en stock
  • Rédiger un contrat de service avec le fournisseur
2 - Qualité des gâteaux

L'analyse des mesures montre que les ingrédients utilisés dans la recette ne sont pas tous du même poids, c'est ce qui cause de la variabilité dans la qualité des gâteaux confectionnés. Le processus peut être donc amélioré en précisant les poids de chaque ingrédient.

L'observation terrain montrait également l'utilisation de deux fours et les mesures montrent que ces fours ne chauffent pas de la même façon. En fonction du four utilisé, le temps de cuisson sera différent.

L'observation terrain permet également d'améliorer le processus en ajoutant de la sécurité : le gant de cuisson à utiliser pour sortir les gâteaux du four.

Après la mise en place de toutes ces améliorations, le nouveau processus est le suivant :


La cinquième phase du DMAIC : la phase Control

Dernière partie de notre cas pratique permettant de comprendre les concepts du Lean Six Sigma.

Cette 6ème partie, la phase Control va nous permettre de s'assurer que nos recommandations, une fois mises en place, apportent les gains attendus.
Nous avions, au départ, deux problèmes à résoudre :


1 - Répondre à la demande


2 - Avoir des gâteaux d'une qualité constante


Grâce aux mesures et à leur analyse, nous avons recommandé de :

1 - Disposer de stocks pour les ingrédients qui manquent régulièrement

2 - Définir avec précision le poids et quantités de chaque ingrédient utilisés dans la recette et adapter le temps de cuisson à la température précise du four

Le processus final est le même que le processus décrit dans la phase Define, à la différence que dans la phase Define, le processus était théorique et éloigné de la réalité terrain.
Les changements sont faibles et les problèmes du début ont été résolus.


                       

Cette illustration en cinq étapes : D M A I C, nous l’espérons, vous a montré les grands principes d'une réflexion utilisant la méthode Lean Six Sigma, et comment utiliser chacune des étapes.

mardi 21 juin 2011

Interview avec Bertrand. S

Interview téléphonique le 14 juin 2011 à 16 :00

Le Lean Six sigma, un outil d’amélioration dans la maîtrise des coûts et des risques

Bertrand G.
Areva Valorisation
Master Black Belt

Etape de la procédure
Questions

Pourquoi votre entreprise s’est t’elle tourné vers cette démarche ? D’autres méthodes vous ont-elles semblé envisageables pour répondre aux mêmes besoins ?
Cette démarche recherche la performance avec la pensée Lean qui vise à penser au plus juste et la logique six sigma qui est une logique de maitrise.
Cette démarche permet des changements rapides et durables avec une diminution des coûts. Elle permet aussi une pérennisation de l’activité afin de maintenir le niveau atteint avec l’utilisation d’outils tels que les cartes de contrôle, les statistiques…


Quel pré requis avez-vous identifiés ?
La première chose est la volonté et le soutien de la direction afin d’avoir une légitimité dans la démarche.
Cette méthode est aussi souvent adapter en situation de crise où les entreprises sont obligés de réagir, considérer alors comme une action coup de poing


A-t-il été difficile de convaincre votre direction des avantages de telles méthodes?
Certains patrons discutent avec d’autres patrons et veulent mettre en place le Lean six sigma, donc il n’y a pas besoin de les convaincre, d’autres ont besoin d’être coacher. Dans tous les cas leur implication est nécessaire.


Lean / six sigma, un terme qui fait peur au gens ? Comment communiquer sur ce sujet ?
En générale, les entreprises communiquent très mal sur le Lean Six sigma, en parlant tout de suite d’un plan de réduction des coûts, alors que cette démarche permet de résoudre des vrais problèmes des gens sur le terrain. Il est alors primordial de les faire participer. En résolvant les vrais problèmes, les gens sont plus à même de changer. Le lean six sigma n’est qu’un outil, mais il faut des hommes et femmes pour le faire fonctionner. La communication est alors primordiale, on parle de management du changement.


Quels risques comporte un tel projet ?
Le premier risque est un essoufflement. Par exemple un travail avait été fait pendant 3 ans et un plan de réduction des coûts avec une diminution du personnel suite à la crise a rendu caduque le projet. Le risque est alors aussi un retournement de conjoncture ou de direction. Enfin, la méthode doit s’inscrire dans la durée (exemple du Japon qui a mis en place depuis 40 ans le lean six sigma). 

Intervenant
Quel est votre rôle dans ce projet ?
Master Black Belt


A combien de projet Lean ou/et six sigma avez-vous participé ?
Dans 3 entreprises différentes


L’avez-vous vécu dans beaucoup d’entreprises différentes ?
Si oui, la méthode vous semble t’elle standard ou y a-t-il beaucoup de spécificités d’une entreprise à l’autre ?
Globalement, la démarche est la même.  Cependant, il ne faut pas rester enfermer dans la méthode et les outils.

La démarche
Cette démarche est-elle abordable pour tout type d’entreprise ?
La démarche est abordable pour tous, ce n’est que du bon sens. Par exemple, dans une PME, il est nécessaire d’imaginer et de s’adapter. Les cadres / managers sont alors les acteurs du progrès.


Dans l’application du DMAIC quels sont les étapes difficiles ?
Toutes les étapes sont difficiles et essentielles. Ne pas oublier que l’on n’obtient rien sans effort. Il n’y a pas seulement la méthode, en plus du lean six sigma, s’ajoute 3 axes d’excellence opérationnelle :
  1. Travailler sur la technique
  2. Organisation
  3. Compétences et comportements (état d’esprit et la culture)
Les plus difficiles sont le D et le M car il est très difficile d’avoir factuelle ment des résultats.

Quels peuvent être les points faibles de la démarche ?
La démarche peut paraître lourde pour les utilisateurs. Il faut l’appliquer avec beaucoup d’humains, de risque d’être trop théorique.


Peut-on utiliser cette approche en tant que démarche de maîtrise des risques (entreprise, processus ou humain) ? Dans quelle mesure ?
En tant que directeur HSE de 6 usines chez Areva, un projet lean a été mis en place afin de prendre en compte la connaissance des risques dans l’entreprise. La problématique était de remettre à niveau rapidement la maitrise des risques pour le personnel. Un dialogue a été nécessaire : amélioration des relations sociale : il y a que des bienfaits de discuter avec les opérateurs. Par la suite, chacun regarde son travail avec plus de hauteur ce qui permet de maitriser les risque, notamment psychosociaux, les résultats s’améliorent et les conditions de travail sont meilleures.


Interview avec M. Florent Meyer

lundi 20 juin 2011

Démarche - Planning

Voici un planning qui présente les différentes étapes que nous avons suivi pour la création de notre mémoire de recherche:

Pourquoi ce sujet ?

Nous avons choisit ce sujet pour différentes raisons :
- Tout d'abord afin d'approfondir nos connaissances sur ce sujet que très peu développé en cours;
- Un sujet qui s'ancre totalement dans l'actualité , où chaque entreprise, dans un monde en perpétuelle évolution, recherche à être compétitive;
- Etre en mesure de proposer des applications concrètes lors de nos expériences professionnelles futures.

dimanche 19 juin 2011

Sabrina Arhab

Etudiante en master 2 QSE, j’ai un parcours atypique. En effet, jusqu’à ma licence je me suis orientée dans un domaine assez technique à travers un BEP, un BAC et un BTS en maintenance industrielle par alternance. Ensuite, j’ai décidé de m’orienter sur la licence professionnelle en gestion de la production par alternance chez Guerlain du groupe LVMH présent sur les cinq continents. Tout au long de cette année, j’au pu observer que les outils et les méthodes de la qualité étaient utilisés afin d’améliorer la performance et l’efficacité de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle j’ai souhaité rajouter une corde à mon arc en développant des compétences dans le domaine de la qualité. J’ai ainsi intégré le master QSE par alternance à l’université de Marne la Vallée. Ma première année de master à été faîte chez PSA Peugeot Citroën au centre de recherche et développement technique à Vélizy-Villacoublay. La seconde chez Valeo au pôle de recherche et développement technique à Créteil. Au cours de cette seconde année théorique, un travail en groupe à été confirmé. En effet, le principe été de choisir et de traiter un sujet mettant en avant une problématique à résoudre  en groupe de trois personnes maximum. Ayant peu de connaissances sur le Lean Six Sigma et plus particulièrement sur les apports de cette démarche, j’ai donc décidé de m’orienter sur ce sujet.

Sophie Dürr

01Etudiante en master 2 QSE, je me suis orientée vers la qualité à partir du master. D’une formation post bac commerciale où j’y ai effectué des stages dans la distribution et dans les services, je me suis ensuite orientée vers une licence professionnelle management des organisations spécialité assistant manager afin de corréler l’aspect managériale et commerciale de ma formation. Ce master s’ancre dans la continuité de ma licence avec une prise en compte des aspects qualité, sécurité, environnement. Cette sensibilisation à la qualité m’est venue au cours de mes différentes expériences professionnelles, faisant alors ressortir cette nécessité pour les entreprises de prendre en compte la qualité afin de satisfaire et fidéliser les clients. Cependant, s’assurer de la satisfaction client en leur garantissant des produits ou services de qualité demande toute une organisation, ainsi, le choix de traiter comme sujet de mémoire de recherche le Lean Six Sigma me permet d’avoir des clés supplémentaires pour mettre en place une telle organisation et proposer au client un service ou produit répondant à ses exigences.

Présentation Master 2 QSE

Le Master 2 Management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement se situe à l’université de Marne La Vallée. Dans ce cadre, les enseignements proposés s’orientent autour des différents outils, méthodes et normes qualité, sécurité, environnement. Afin de valider notre année, il nous ait demandé de fournir différents livrables tels qu’une mini thèse, un mémoire de recherche.

Laurent Taillepierre

Suite à un B.T.S dans l'agro-alimentaire et une licence en chimie-biologie, j'ai orienté mes études vers le management de la qualité qui est une discipline qui apporte une vision transversale de l'entreprise. 

Depuis que j'ai commencé, il y a 3 ans, j'ai pu mener mes études en apprentissage, en alternance, j'ai eu l'opportunité non seulement d'apprendre la théorie mais aussi de la mettre en application à travers diverses expériences professionnelles. De la mise en place de démarche qualité à la gestion de projet, ces 3 années ont vraiment été enrichissantes...


Pour finir notre Master 2, nous avons eu a travailler en groupe sur un mémoire de recherche dont le sujet était à notre choix et nous avons choisi le Lean Six Sigma car cela nous semblait être un sujet riche et intéressant pour notre culture "qualité".


Cela a été l'occasion pour moi de confirmer que les méthodes qui marchent font avant appel au bon sens et doivent intégrer au mieux les aspects humains pour fonctionner...